抢发电量用实功。为追击全年发电量指标，缓解经营压力，大化总厂一是推行“抢峰延谷”抢发策略，分解全年电量计划，积极与中调沟通联系，密切关注网上负荷变化，在负荷高峰期争取先加负荷，在负荷低谷期争取后降负荷，抢发电量，确保计划电量落地生效，在来水严重偏枯的形势下，该厂2012年完成总发电量30.5亿千瓦时。二是开展优化对标工作，实施“外部对标找差距”和“内部对标抓落实”的良好对接。积极推进对标工作的横向借鉴、纵向对比、内部优化。将上网电量、水能利用率、发电设备平均利用小时及厂用电等指标，以经营责任状的形式分解到部门、班组和个人。三是坚持优化运行，细抓机组小指标，2012年该厂设备平均利用小时比全区水电统调电厂累计值的平均值增加约690小时。

　　强化安全出实招。针对大化总厂所属百龙滩电厂机组设备隐患多的问题，该厂多方入手，强化安全。一是以信息化为管理平台，进一步完善两票系统和两全管理平台，规范管理操作票和工作票，加强技术监控，实现数据说话，系统评价，自动奖惩；二是以管理标准化为基础，今年大化、百龙滩两个厂共修编了标准操作票4067张，标准工作票5397张，固化标准和规范作业管理；三是加强设备缺陷管理，将缺陷分门别类收录到记录本中，杜绝同类缺陷二次发生，命专责跟踪缺陷处理结果。2012年发现一类缺陷1个，二类缺陷13个，三类缺陷148个，消缺完成率达100%，有效保障了设备的健康运行。

　　破解难题谋实策。一是谋方式对策。开展“五个一线”工作法，即情况到一线了解，问题在一线解决，课题到一线调研，人才在一线培养，工作在一线落实，通过推行一线工作法，该厂凝聚了全厂合力，2012年共完成厂用电10kV Ⅲ段系统改造和主变微机保护装置更新改造等在内的技改、修理项目158项，并高质量完成了年度机组检修计划。二是谋发展对策。为克服水电企业“看天吃饭”的先天不足，缓解生产压力，努力拓宽创收渠道，科学安排人力、技术、专业资源，以检修、机械加工为主要业务，积极发展多种经营业务，将对外发展的“触角”延伸至发电代管运行、设备维护、培训和旅游等行业，使柔性管理效益最大化。

　　突出效益求实效。该厂以精益管理为核心，引导全员参与改善，实施全员、全过程、全方位地持续改善,消除流程中的各种浪费。一是制定《总厂“一保一降”行动方案》，责任到人，偏差管理，重点抓好技改、修理、办公费用的预算及监控工作；二是坚持既抱“西瓜”、又捡“芝麻”，大到一台设备、小到一颗螺丝钉等物品领用建立定额制度，厉行节约，使成本观念渗透到每一个细节，真正做到每人都会主动控制成本，人人都会主动精细管理。三是注重开源也不放松节流，技改、检修费用是水电厂最主要的开支项目，如何以最低的技改、检修成本达到设备安全高效运行的目的，成了该厂降本增效的首要问题。该厂通过规范配品备件的管理、订货采购、储备供应和库房管理等工作，及时消除设备缺陷，并依据设备状态，制定科学的检修决策，从源头控制技改、检修费用。